Coöperatieve klantbediening 2016 vraagt om een slagvaardiger organisatie

Om versneld in te spelen op het veranderende gedrag en verwachtingen van de Rabobank-klanten in Nederland, besteedt het programma Visie 2016 ruime aandacht aan de noodzakelijke veranderingen in de organisatie en werkwijze van de Rabobank. Deze veranderingen hebben ook gevolgen voor de medewerkers.

Het gedrag en de verwachtingen van klanten hebben alles te maken met ontwikkelingen in de economie, de maatschappij en de techniek. Met het programma Visie 2016 bereidt de Rabobank in Nederland zich in versneld tempo voor op de werkelijkheid van 2016. De Rabobank zet in op coöperatieve klantbediening door:

  • Digitaliseren van financiële diensten (virtualiseren)
  • Op maat adviseren van klanten via diverse kanalen (adviseren)
  • Deelnemen in netwerken om de werk- en leefomgeving van klanten te versterken (participeren)

Tegelijkertijd moet de efficiency van de bank omhoog. Eenvoudigweg omdat een rendementsverbetering nodig is voor een solide bank, waar klanten op kunnen vertrouwen. Wat vraagt dit van de organisatie en van de medewerkers?

Hogere investeringen in ICT

De digitalisering vraagt om een sterke toename van de investeringen van de Rabobank in ICT, in systemen, maar ook in nieuwe toepassingen voor de klant, op tablet, smartphone of PC. Deze investeringen vinden centraal plaats, maar de klanten van de lokale banken gaan er de vruchten van plukken.

Vergroten aantal gebruikers online diensten

Als er nieuwe functionaliteiten zijn, is het belangrijk dat klanten ze ook gebruiken. ‘Goede waar verkoopt zichzelf’, is een waarheid die online zeker geldt, maar die soms ook een duwtje in de rug kan gebruiken. Daarom combineert de Rabobank de invoering van nieuwe functionaliteiten met zogenoemde versnellingsacties. Deze leggen bij medewerkers de focus op het in korte tijd vergroten van het aantal klanten dat van nieuwe diensten gebruik maakt en daar naar volle tevredenheid mee werkt.

Kosten verminderen

Terwijl de klant steeds meer gebruik maakt van digitale diensten, daalt het gebruik van traditionele kanalen. Denk aan het bezoek van een bankkantoor, het opnemen van contant geld uit een geldautomaat of het inleveren van papieren overschrijvingen.
Het is bedrijfseconomisch onverantwoord om kosten te stapelen van aan de ene kant de online klantbediening die steeds meer gebruikt wordt en aan de andere kant de fysieke voorzieningen die steeds minder gebruikt worden. Dat betekent keuzes maken.

Altijd dichtbij

Visie 2016 voorziet in een afname van het aantal fysieke bankkantoren en het aantal geldautomaten. Ondanks die afname zal de Rabobank ook in 2016 het meest fijnmazige netwerk hebben van alle grote Nederlandse banken. En klanten hebben in 2016 de Rabobank altijd dichtbij, in de smartphone of tablet.

Vereenvoudiging assortiment

De klant vraagt erom en voor digitalisering is het ook nodig: een ingrijpende vereenvoudiging van het basisassortiment. Daar zet de Rabobank met Visie 2016 op in. Dat vertaalt zich door in de bijbehorende processen voor transacties, service, advies en koop. Het basisassortiment is in 2016 overzichtelijk en begrijpelijk, zodat klanten hun bankzaken eenvoudig online kunnen regelen. Een eenvoudiger assortiment heeft als voordeel dat de adviseurs over minder productvarianten kennis moeten hebben. Het helpt ook om administratieve processen te automatiseren, te versnellen en goedkoper te maken.

Verlies aan arbeidsplaatsen

Deze aanpassingen hebben grote gevolgen voor de medewerkers. In 2016 zullen er bij lokale banken naar verwachting circa 8.000 mensen minder werken dan in 2013. In de zogenoemde midoffices vervallen functies vanwege de stroomlijning van administratieve processen. Er verdwijnen functies omdat er eenvoudigweg minder kantoren nodig zijn en minder ondersteunende functies. Bij Rabobank, de ondersteunende organisatie voor de lokale Rabobanken, vervallen nog eens circa 1.240 arbeidsplaatsen in dit tijdvak.

En dat is niet het enige dat medewerkers raakt. In 2016 zullen medewerkers van de Rabobank op een andere manier in contact zijn met hun klanten, ze zullen zich actiever moeten begeven in netwerken die relevant zijn voor de klant en zijn omgeving. En voor hen moet steeds de vraag zijn: ‘Hoe kan de bank op een zakelijke wijze bijdragen aan het succes van de klanten?’

Actieve begeleiding medewerkers

Van medewerkers vraagt de bank meer flexibiliteit. Niet alleen voor klantgesprekken buiten traditionele kantooruren, maar ook voor het inzetbaar zijn op diverse plekken. Waarom kan iemand die financieel adviseur is, ook niet in een kenniscentrum advies geven per chat of telefoon? De Rabobank kiest voor een actieve begeleiding van de mensen, zodat ze binnen en buiten de bank goed inzetbaar zijn. Dat gaat van scholing, opleiding en loopbaanverkenning tot aan begeleiding op de arbeidsmarkt voor medewerkers van wie de functie vervalt.

Meer lezen?