Hoe grote voedings- en drankenbedrijven aansluiting houden bij de consument

Babyboomers in westerse markten vormen de trouwe consumenten van grote voedings- en drankenbedrijven, die wereldberoemde merken voeren in onder meer frisdranken, snacks, fast food en verpakte voedingsmiddelen. Deze generatie consumenten gaat binnenkort met pensioen. Dit dwingt de grote voedingsbedrijven om beter in te spelen op de behoeften van nieuwe generaties. ‘Nog is alles niet verloren’, aldus Rabobank-analist Nick Fereday.

Op 29 mei 2015 presenteerde de analist van Rabobank Food & Agribusiness Research and Advisory (FAR) zijn rapport ‘Dude, where’s my consumer?’ tijdens het ‘Feeding the City’-seminar in Toronto. Deze conferentie vond plaats tijdens de Nederlandse handelsmissie naar Canada, waar Rabobank aan deelnam. Rabobank is een internationale food- en agribank met klanten in de gehele voedselketen.

Wat is de positie van de wereldberoemde voedings- en drankenmerken?

Fereday: ‘Sommige iconische merken blijven heel relevant, ondanks de huidige gezondheids- en wellnesstrends. Toch ervaren veel grote Amerikaanse voedingsmiddelenconcerns dat hun bekende merken, die traditioneel deel uitmaken van het nationale voedingspatroon, bij consumenten steeds vaker uit de gratie raken. Deze trend is zichtbaar bij verpakte voedingsmiddelen, foodservice, frisdranken en alcoholische dranken.’

Wat is er aan de hand?

‘Een van de belangrijkste veranderingen is de stijging van de koopkracht onder de 75 miljoen mensen sterke millenniumgeneratie: de 18- tot 34-jarigen. Ze zijn de babyboomers, de 51- tot 69-jarigen, voorbijgestreefd als de grootste generatie.

Eens waren babyboomers de kernconsument voor iconische merken die we allemaal kennen. De nieuwe generatie is experimenteler in de keuze van voedingsmiddelen en dranken, meer gezondheidsbewust en op zoek naar minder bewerkte voedingsmiddelen. Ook blijken ze bereid te zijn een groter deel van hun inkomen aan voeding te besteden. Sociale media zijn de voornaamste aanjager van deze trends. Het groeiende aantal alternatieve distributiemogelijkheden heeft nieuwe kansen gecreëerd voor opkomende merken.’

Wat betekent dit voor voedingsmiddelenconcerns?

‘De snelheid waarmee deze bedrijven zich kunnen aanpassen aan veranderende smaken, is een cruciaal punt. Voor bedrijven die fors geïnvesteerd hebben in de productie van hun hoofdmerken voor de massamarkt, is dit lastig. Kleinere bedrijven hebben bewezen nieuwe trends en kansen in de markt snel op te pikken en daarop in te spelen. Ook de houding van de consument tegenover deze kleinere bedrijven is in positieve zin veranderd.

Merken van kleinere bedrijven hebben vaak een meer premiumimago en zijn dikwijls meer dan 50 procent duurder dan de gemiddelde prijs in de betreffende categorie. Veel traditionele merken daarentegen lijken de andere richting op te gaan.

Zonder krachtige maatregelen lopen de toonaangevende voedingsmiddelenconcerns het risico net als de babyboomers met pensioen te gaan.

Nog is alles niet verloren. De smaak van consumenten verschuift, maar niet zo snel dat bedrijven hier geen munt uit kunnen slaan. Veel consumententrends van tegenwoordig zullen nog jaren relevant blijven.’

‘Zonder krachtige maatregelen lopen de toonaangevende voedingsmiddelenconcerns het risico net als de babyboomers met pensioen te gaan.’

Nick Fereday, analist bij Rabobank Food & Agribusiness Research and Advisory (FAR)

Innovatie is essentieel voor grote voedingsmiddelenconcerns. Zij hebben de keuze tussen het overnemen van bedrijven (‘buy, not build’) en interne vernieuwing (‘build, not buy’).

Wat is de beste strategie: innovaties zelf ontwikkelen of kopen?

‘Volgens ons verdient de ene strategie niet de voorkeur boven de andere. Het hangt af van de behoefte waarin bedrijven proberen te voorzien, hoeveel tijd ze denken te hebben, hun risicobereidheid en de sterke en zwakke punten van het bedrijf zelf.’

Wat is uw advies voor ondernemingen die innovaties kopen?

‘Ons advies is innovatie te blijven uitbesteden door bedrijven op te kopen, maar wel eerder dan gebruikelijk in de levenscyclus. Daardoor kunnen bedrijven het risico verkleinen dat ze te veel betalen. Het is beter het risico te lopen te veel te betalen voor een aantal kleine, schaalbare ondernemingen, dan alle kaarten te zetten op één grote overname. Te lang wachten kan het te duur maken.

Naar ons oordeel zullen voedingsmiddelenbedrijven steeds vaker meer gebruik moeten maken van de wereld van durfkapitaal, incubatoren, groeiversnellers en online platforms om aan hun volgende nieuwe grote idee te komen.’

Wat is uw advies voor grote ondernemingen die zelf innovaties ontwikkelen?

‘In sommige opzichten is deze strategie mogelijk nog ingrijpender voor een onderneming omdat dit een herschikking van strategische prioriteiten en een visie op langere termijn vereist.
Maar wat de meeste voedingsmiddelenbedrijven innovatie noemen, is zelden echte vernieuwing. Op zijn best is het voorzichtige vernieuwing, zoals assortimentsuitbreidingen, nieuwe verpakkingen of aangepaste recepturen van iconische merken. Bedrijven moeten zich richten op meer gedurfde, baanbrekende vernieuwingen, gericht op nieuwe behoeften van consumenten waarin nog niet wordt voorzien.’