5. Strategie

Eén Rabobank: sterker en dichterbij

Al meer dan 115 jaar is de Rabobank een solide coöperatieve bank, stevig aanwezig in de samenleving en een bank die zich sterk maakt voor haar leden en klanten. En dat willen we natuurlijk heel graag blijven. De afgelopen jaren is de wereld om ons heen in rap tempo veranderd: wat de klant wil, hoe de economie zich houdt, de technologische vooruitgang, welke regels er gelden.

Naast die bewegingen buiten de bank, hebben we binnenshuis bepaald niet stilgezeten. Wij hebben in 2015 onze coöperatie versterkt en plannen gesmeed om ons klaar te stomen voor de toekomst. Om voor onze klanten en leden de bank te blijven die we graag willen zijn. Dat betekent dat we heldere keuzes maken, helaas met soms pijnlijke maar onvermijdelijke gevolgen, zoals het verlies van duizenden banen.

Structuur en strategie

December 2015 was een historisch moment voor de Rabobank. We maakten onze bedrijfsstructuur toekomstbestendig, versterkten onze missie en verscherpten de focus in onze strategie.

Er is voortaan nog maar één Rabobank, die efficiënt werkt en meer verbonden is met lokale gemeenschappen in Nederland en daarbuiten.

In het Strategisch Kader 2016-2020 leggen we nog meer nadruk op het contact met klanten en op uitmuntende service. Het is onze ambitie om de meest klantgerichte bank van Nederland te zijn en een leidende food- en agribank in de wereld.

Om onze positie als ijzersterke bank te behouden is het noodzakelijk onze balans te flexibiliseren en deze tussen 2014 en 2020 met maximaal 150 miljard euro terug te brengen. We zullen delen van onze kredietportefeuille naar externe partijen doorplaatsen en een lagere liquiditeitsbuffer aanhouden die past bij het lagere balanstotaal.

Daarnaast moet er een prestatieverbetering plaatsvinden. Ons streven voor 2020 is een resultaatsverbetering van meer dan 2 miljard euro ten opzichte van 2014. Die komt tot stand door zowel hogere inkomsten als lagere kosten. Deze ramingen komen boven op de lopende kostenprogramma's Mars en Visie 2016. Met het programma Mars worden de kosten op centraal niveau verder verlaagd. Visie 2016 is gericht op het verbeteren van de klantbediening tegen lagere kosten. Deze programma's lopen op schema en zijn naar verwachting in 2016 afgerond.

Dichter bij de klant

Dat plan slaagt als wij een aantal belangrijke bewegingen inzetten. Zo zullen we via onze lokale banken dichter naar de klant toe bewegen, op alle vlakken: fysiek (in klantgesprekken en netwerken), virtueel (met apps en websites) en mentaal (door betrokkenheid). Lokale banken zullen daarbij voor honderd procent kunnen rekenen op de ondersteuning van een strak georganiseerd bankbedrijf waar innovatie, snelle procedures en panklare kennis ervoor zorgen dat onze coöperatieve klantbediening weer volop de ruimte krijgt.

Bankieren voor Nederland

In Nederland gaat de Rabobank zich uitgebreid inzetten om de economische groei te stimuleren. We versterken onze klanten met onze financiële producten, kennis en ervaring. Extra aandacht is er voor specifieke doelgroepen, zoals jongeren, ouderen, ondernemers en mensen zonder vaste baan. We bouwen mee aan de woon-, werk- en ondernemersomgeving, zodat die beter wordt dan tevoren. We richten ons daarbij op thema's mobiliteit, vitaliteit, landbouw en voedsel, grondstoffen, water, wonen en klanten die duurzaam en innovatief zijn. Bankieren voor Nederland noemen we dat.

Banking for food

Wereldwijd willen we een bijdrage leveren aan de verbetering van de landbouw en de voedselsector, onder de titel Banking for food. Daarbij willen we een belangrijke rol spelen in het duurzaam voeden van de wereldbevolking. Eén vraag staat daarbij centraal: hoe zorgen we ervoor dat alle mensen op de wereld genoeg te eten hebben?

Lees het gehele hoofdstuk Strategie in het jaarverslag

Strategie

Moeten we ons buiten Nederland op landbouw en voedsel richten, ook als er hoger renderende kansen voorbij komen die niet binnen deze strategische focus vallen?

De winstgevendheid van de bank moet omhoog. Toch willen we terughoudend zijn met het verstrekken van kredieten die niet bijdragen aan onze buitenlandmissie: het zijn van een leidende food- en agribank. Ook al zijn het beter renderende activiteiten. Dit gaat namelijk ten koste van onze kernklanten. Vanwege (toegenomen) vermogenseisen is de hoeveelheid krediet die we kunnen verlenen, gebonden aan een maximum. Dit kan tot een dilemma leiden: geven we, voor wat betreft klanten buiten Nederland, voorrang aan de strategische food- en agrifocus, ook als er hoger renderende kansen voorbij komen die hier buiten vallen?

Waarom moet de winstgevendheid van de bank eigenlijk omhoog? De toezichthouder eist van de banken hogere vermogensbuffers. Dit betekent dat het kapitaal dat de bank aanhoudt, tegenover de kredieten die ze heeft uitstaan, omhoog moet. De bank kan haar kapitaal verhogen door winst in te houden. Om dit voldoende snel te kunnen realiseren, zal de bank een betere performance moeten laat zien. De andere manier om met de hogere kapitaaleisen om te gaan, is het flexibiliseren en reduceren van de balans. Hier gaan we bij het dilemma IJzersterke bank nader op in.

In ons Strategisch Kader is de verbetering van de winstgevendheid nader gekwantificeerd: het resultaat van de groep vóór belastingen moet in 2020 met ruim 2 miljard euro zijn verbeterd ten opzichte van 2014. Kunnen we het ons - met deze wetenschap - permitteren om goed renderende kredietverleningsmogelijkheden buiten Nederland aan ons voorbij te laten gaan?

Focus is belangrijk, omdat we kapitaal moeten aanhouden tegenover de leningen die we uitzetten. Simpel gezegd betekent meer leningen op de balans meer kapitaal aanhouden. Kapitaal is hierbij de beperkende schaarse factor: je bent met een bepaalde hoeveelheid kapitaal gebonden aan een maximum aan krediet dat je kunt verstrekken. Het is dus duidelijk dat we selectief moeten zijn. Maar dat is nog geen antwoord op de vraag of we ons een strategische focus wel kunnen permitteren. Zoals gezegd moet de performance van de bank omhoog. De Rabobank heeft focus aangebracht in haar activiteiten op basis van haar strategische kracht: 23 procent van de kredietportefeuille is verleend aan landbouw en voedsel. Binnen deze sectoren hebben we een kennisvoorsprong, waardoor we op dit gebied beter dan andere banken in staat zijn om toegevoegde waarde te leveren voor de klant. Hiermee is op lange termijn de buitenlandse food- en agri-focus de beste manier om een ijzersterke bank te blijven.

Dit zal soms gepaard gaan met keuzes die vanuit winstperspectief op korte en lange termijn niet altijd de meest voor de hand liggende zijn. Toch vinden we het belangrijk om ook dan onze missie te blijven volgen. De kernportefeuille van de Rabobank bevat food- en agri-activiteiten waarmee in de toekomst duurzame groei mogelijk is. Als we ingaan op rentabiliteit met klanten die niet binnen de strategische focus vallen, gaat dit ten koste van toekomstige groei in de food- en agri-portefeuille. Juist door focus aan te brengen, vergroten we onze kracht, én die van klanten binnen de landbouw en voedselsector.